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北京法院推进智能化建设 数据多跑路群众少跑腿

2019-09-19 01:33 来源:商界网

  北京法院推进智能化建设 数据多跑路群众少跑腿

  同时,明确北京经济技术开发区、顺义区和海淀区的33条道路作为首批开放测试道路,总里程约105公里。打击黑车,必须标本兼治。

  就在3月22日,北京市有关部门在经过封闭测试场训练、自动驾驶能力评估和专家评审等系列程序后,向百度发放了北京市首批5张自动驾驶测试试验用临时号牌。结果前不久这家企业曝出危机,似是真的玩不下去了。

  从销量上看,去年已经超过了6年前的最高值。其中,专为共享出行定制的电动车产品将打破传统电动车产品理念,启用全新设计语言和车辆形态,独特的座舱布局和设计使它更适用于共享出行,在带来更佳的出行体验的同时,将出行效率提升到新层次。

  首先经济不能出问题,应该保持健康、稳步的成长,这是我们屁股能够坐实,坐得安稳的一个重要的东西。”在此次谨慎的高级别会谈后,麦克诺顿表示:“与会各方都提出了新的富有创造性的、有趣的想法,使谈判变得很有希望,但要说以后一定可以达成协议,还为时尚早。

中国轿车从一个入世谈判最让人揪心的行业,变成一个发展最快、最具备全球化和市场化特征的产业,合资企业和自主品牌是哼哈二将。

    按照北京自动驾驶新规要求,所有申请自动驾驶试验牌照的自动驾驶汽车须通过5000公里以上的封闭测试场日常训练和相应等级的能力评估,包括对交通法规的遵守能力、自动驾驶执行能力、紧急情况下人工接管能力等,只有达到了一定能力水平,通过了车辆安全技术检验才能够上路测试。

    目前,安徽省政府网站积极推动各项服务工作向移动端拓展,全省16个市、105个县(市、区)全部开通政务微博微信。政府网站是否合格、能否满足公众期待等,指标数据一目了然。

  专家指出,网站服务在向着“应上尽上”方向发展的同时,实际生活中能否“在线”办理直接关系公众体验的好坏。

  而中国的独角兽业务在中国,高管在中国,所以说还是能够管得住的,这样CDR就变成了实际上是外籍华人在华婚姻暂行条例。  (本文作者何伟为《中国汽车报》社社长)  编辑:孙焕玉

  中国轿车从一个入世谈判最让人揪心的行业,变成一个发展最快、最具备全球化和市场化特征的产业,合资企业和自主品牌是哼哈二将。

  该项目在2016年因总承包资金问题而停工,同时出现了总承包拖欠农民工工资问题。

    如今老谭是行业里中国品牌的领跑者,下一步,他要跟随中华民族伟大复兴的脚步做世界的领跑者。在研发和制造高品质的产品的同时,我们也需要为未来的出行储备力量。

  

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伊利变革,只为牛奶抢个“鲜”!

发布时间: 2019-09-19 15:36 来源: 荆楚网 进入电子报
一些企业依靠合资,产品卖得很好,一年销售500亿元,250亿元进自己账,日子很舒服,还费力搞什么自主?我们要反思的是,出现这种现象的背后成因是什么?你们汽车报就应该好好挖挖这些问题。

  芜湖女孩儿尚青芳在同伴中是有名的“嘴刁”,因为喜欢饮用液态奶的她很挑剔,挑剔得“有些苛刻”。“液态奶产品琳琅满目,营养和健康方面都没有问题,我只是更喜欢新鲜的!”尚青芳辩解她的“嘴刁”之名。

  近来,尚青芳有个新发现:“伊利的液态奶越来越新鲜了!”她不禁与身边的同伴分享着这一惊喜的发现。“伊利液态奶为什么越来越新鲜了呢?”答案与伊利的核心价值观息息相关。当然,这对于尚青芳来说,暂时还是一个谜。

 

  新的核心竞争力

  对于像尚青芳一样对液态奶新鲜度苛刻的消费者,伊利人是理解的,也是关注的。“比如在商超里,许多老人在购买液态奶时,戴上老花镜看保质期,看新鲜度。可能小孩没有意识,但家长都会看产品的新鲜度。”伊利集团液态奶事业部供应链项目负责人卢佃新深有感触。

  伊利人深知,作为快销品的液态奶,核心竞争力也体现在一个“快”字上。伊利提出并把供应链提升到战略地位,力求创新发展。液态奶事业部形成由“推式”变革为“拉式”的供应链创新方案。也就是说,通过优化生产、物流、销售等环节,提升供应链运转速度,能够在最短的时间内将最新鲜的产品以更快的速度送达消费者手中。

  2019-09-19,液态奶事业部在合肥、芜湖率先进行“拉式”供应链试点。这让包括安徽云海贸易有限公司总经理程永祥在内的伊利集团液态奶经销商,品尝到了变革的甜头。

  “‘推式’是计划经济,根据经销商销售计划供货。弊端是,供大于求,导致产品积压,产品回调率高。” 而‘拉式’是市场经济,根据经销商库存和销售情况随时生成订单并补货。好处是,产品周转快,经销商库存结构优化,产品新鲜度高,回调率低。” 卢佃新向记者解释“推式”与“拉式”质的区别。

  程永祥与上门走访的伊利营销人员分享他的喜悦:“实施‘拉式’供应链前,产品在经销商的库房能积压二三十天,现在十天八天就进入销售终端了。现在,库存产品由9万件下降到5万件,以前积压的隔月产品有10000件左右,现在全是当月产品,新鲜度大幅提升;资金占用由1100万元下降到700万元;2016年5月—12月,我们的经营业绩同比增长68%。”

  营销团队更多精力投入终端

  供应链变革还把营销团队从与经销商打交道的繁杂事务中解放出来,有更多精力进行销售终端的标准化建设和维护。“以前,销售代表的大部分精力都放在催订单等事项上,分身乏术,对终端市场走访的次数不多。但新供应链项目实施后,销售代表有更多时间走访市场,我们制定的终端策略也能很好地落地执行。”对此,伊利集团液态奶事业部苏皖营销总部合肥区域经理刘建深有体会。

  “现在,走访销售终端贯穿于我们日常工作当中。我们发现多数经销商只是紧盯销量大的商超进行产品投放,比如一些比较小的烟酒店,产品投放不是很足,而且还有比较多的小网点疏于投放。我们与这些店家进行沟通,进行网点开拓和产品投放,并在陈列位置、面积和品相上给予指导。”刘建说,“事实证明,较小的店铺也没有那么差,我们解决了空白网点的问题,经销商的产品销售业绩迅速得到提升。”

  刘建认为,在液态奶市场几近“惨烈”的竞争环境中,品相、服务、价格、新鲜度等是赢得竞争的关键因素。

  在芜湖欧尚超市,因为以前工作繁忙,营销人员疏于走访。刘建发现欧尚超市销售伊利液态奶的年销售额在20万元左右,但以该超市庞大的客源来估算,销量方面应该还有很大的进步空间。为此,他们经过与超市沟通,进行重点整改,在陈列位置、面积上进行了优化,品相在视觉上更加具有冲击力。

  “欢迎选购伊利系列产品,您看生产日期,这是刚出厂的产品,是最新鲜的……”在欧尚超市,导购人员向前来就餐的消费者推介。刘建说,2016年,伊利在欧尚超市的销售额提升到25万元,今年更是节节攀升。

  人们有口福了

  在芜湖,尚青芳走进超市购买谷粒多,恰遇走访销售终端的伊利营销人员。她忍不住“闲聊了几句”,破解了心中的谜:原来是“拉式”供应链让伊利液态奶越来越新鲜了!

  “我们产品的生产日期领先竞品10天左右,在促销中,新鲜度更具竞争力。”让刘建欣慰的是,“拉式”产业链让销售终端市场的基础建设稳步提升,在芜湖销售区域,去年超额达成销售指标。

  合肥、芜湖“拉式”供应链的成功试点,并没有让伊利人沉浸在喜悦之中,而是更迫切地认识到变革的必要性和紧迫性。“拉式”供应链在各地紧锣密鼓推行:2016年11月,重庆、南宁销售区域推行;2017年3月,银川、天津、海口、哈尔滨、长春、吉林等销售区域推行……

  “为消费者提供最新鲜的产品,才能满足消费者不断挑剔、苛刻的消费需求。在液态奶同质化严重的市场环境下,我们就为抢个‘鲜’!”卢佃新说。

  为消费者提供最优质的产品

  让消费者饮用到日期新鲜而又品质上乘的牛奶,是伊利集团长期以来坚持的目标。为此,伊利集团不断优化供应链系统,实现上下游紧密衔接;严格把关每道生产工序,将打造100%合格的乳制品作为服务消费者的顶级目标。

  通过抢鲜市场和提供优质乳品,伊利不断赢得消费者的认可。2016年,伊利营业总收入606.09亿元,稳居行业首位。“金典”、“舒化奶” “安慕希”、“QQ星”等一大批受到消费者喜爱的明星产品脱颖而出,市场占有率遥遥领先。据凯度消费者指数发布的2016全球品牌足迹报告显示,2015年,88.5%的城市家庭平均购买伊利品牌7.8次,也就是说,消费者购买伊利产品一年超过了11亿人次。

(本文来源:荆楚网 编辑:杨晓莉)
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